sábado, 27 de abril de 2024
domingo, 21 de abril de 2024
SATISFACCION DE LOS INTERESES…MEJOR SOLUCION DEL PROBLEMA
Para encontrar la mejor solución, plantea José Ignacio Tobón en su libro donde explica el método Harvard, es preciso identificar los intereses que están detrás de las posiciones, dado que las posiciones son las decisiones y los intereses son las causas de esas decisiones.
“(…) Y como difícilmente hay
negociaciones con un solo interés, hay que intensificar entonces su labor de
identificación. Recuerden que en la negociaciones bilaterales hay muchas más
partes interesadas en los resultados de la negociación…como el elector
primario…que es el que tiene el derecho a JUZGAR LA BONDAD DEL ACUERDO… Y ESTE
elector tiene sus propios intereses y poseen una jerarquía importante”, señala
Tobón.
Después de identificados “hay que
jerarquizar los intereses, pues los intereses son necesidades. Y las
necesidades están jerarquizadas…por tanto es preciso hacer una lista de
intereses de cada una de las partes, derivada de una tormenta de ideas; analizar
la lista para encontrar REDUNDANCIAS Y AFINIDADES; hacer una AGRUPACION INICIAL
de intereses. Posteriormente, se justifican los intereses, se priorizan y hay
que preguntarse de que formas podrán ser satisfechos.
(…) Para facilitar la lista de intereses
es necesario hacer explícitos los intereses propios…porque a veces se asume, en
lo laboral, por ejemplo, que para el subordinado tiene que estar claro lo que
piensa su jefe; muestre detalles específicos, pues dan más credibilidad y
causan impacto. (…) Por otra parte, hay que reconocer los intereses de la
contraparte; explicite los intereses de ellos que usted ya ha percibido; hágales
saber que los intereses de ellos son parte importante del problema que se
quiere resolver satisfactoriamente”.
José Ignacio muestra algunos ejemplos de cómo los intereses
definen el problema:
a. “Restringir
el paso de camiones por una vía residencial en las horas de la noche
(POSICION); lo que en realidad se está buscando es tranquilidad
(INTERES)
b. Si
yo pido aumento del 100% de mis honorarios en un congreso, porque sé que a los
demás conferencistas les están pagando el doble (POSICION); lo que busco
es status, posicionamiento, justicia (INTERES)
c. (…)
Las botas de la independencia. Niño pequeño su gran gusto por las botas de caucho,
a pesar de los efectos odoríficos que pueda tener…cuando entendí UNA DE LAS
RAZONES que pudo tener el niño para aficionarse a las botas, pude ver lo que
hay MAS ALLA DE UNA DECISION. Las botas significaban para el niño INDEPENDENCIA,
pues el mismo sin necesidad de recurrir a alguien mayor, se puede poner las
botas, dado que no requieren amarrar ningún cordón ni esfuerzos grandes para
ponérselas y quitárselas”
Finalmente, definido el problema,
vale decir, identificado el interés, se facilita su solución…la satisfacción de
intereses…satisfacción a lo que se busca…identificado el interés se procede a
satisfacerlo.
viernes, 5 de abril de 2024
miércoles, 3 de abril de 2024
LA IDENTIFICACION DE INTERESES EN EL CONFLICTO
La gerencia de intereses constituye el punto central de la metodología Harvard de negociación, señala José Ignacio Tobón en su libro donde explica este método… “Si esto se hace bien…si se gerencian bien los intereses, vale decir si se identifican y se satisfacen los intereses…la negociación probablemente será exitosa”
“Para ello hay que enfocarse en
los intereses y no en las posiciones; los intereses son las necesidades
biológicas y deseos psicológicos de las personas (…) están detrás de las
posiciones...son los motivadores detrás de las posiciones; (…) las posiciones
son las decisiones y los intereses son las causas de esas decisiones.
(…) Para identificar intereses…se
usa la técnica llamada de QUE, LOS POR QUES Y de los PARA QUE: ¿Qué es lo que él
quiere?, ¿Por qué tomaste esa posición?, y ¿Para qué lo necesitas? (…) Identificado
el interés, entonces, se clarifica la mejor manera de satisfacerlo… es decir la
MEJOR SOLUCION DEL CONFLICTO.
(…) El caso de Israel y Egipto es un buen ejemplo para explicitar lo
dicho. Cuando hicieron las negociaciones
en Camp Davi, en 1978. La discusión se basó inicialmente en POSICIONES…que
es negociar a ciegas. Pues Israel quería quedarse con parte o con la
totalidad de la península del Sinaí, que había tomado, mientras que Egipto
exigía que se le devolviera totalmente. Se hicieron muchos mapas de las
reparticiones, pero ninguno aceptable para las partes. SOLO CUANDO SE EMPEZO A
PENSAR AL NIVEL DE LOS INTERESES, se pudieron VISLUMBRAR SOLUCIONES
FACTIBLES.
(…) Detrás de la posición de
Israel había un afán por mantener su SEGURIDAD, y su separación de sus
potenciales enemigos. (…) Detrás de las posiciones de Egipto estaba su
SOBERANIA, pues durante muchos años habían sido dominados por griegos, turcos,
romanos, franceses e ingleses y solo recientemente habían logrado su soberanía
y no estaban dispuestos a entregarla.
(…) Después de entender esto
APARECIERON LAS SOLUCIONES AL CONFLICTO: La península se le DEVOLVIA A EGIPTO,
pero este aceptaba RESTRICCIONES en los aspectos que pudieran lograr alguna
inseguridad a Israel. Se firmaron acuerdos de no agresión, corredores aéreos
restringidos, armamento restringido...etc.
(…) La naranja de las dos
hermanas es otro ejemplo típico de negociación realizada teniendo en cuenta las
POSICIONES y no los INTERESES. Dos hermanas estaban discutiendo por obtener una
naranja, y era tal la pelea que su madre tuvo que intervenir…ella procedió de
inmediato y sin preguntar nada, seguramente, recurriendo a las enseñanzas de
Salomón, TOMO LA NARANJA Y LA PARTIO EN MITADES. La madre creyó decidir con
inteligencia y justicia, pero si hubiera preguntado los verdaderos INTERESE DE
LAS NIÑAS, la decisión hubiera sido otra y las niñas estuvieran mejor cada una.
Una de las niñas quería la naranja porque le gustaba comerse LOS CASCOS
la otra la quería solo por la CASCARA, para hacer en un pastel”.
De manera que, identificado el
interés, vale decir, la causa de la posición, se facilita la solución del
conflicto, es decir lo que técnicamente se denomina la satisfacción de
intereses…satisfacción a lo que se busca…identificado el interés se procede a
satisfacerlo.
domingo, 17 de marzo de 2024
LA INTERACCIÓN, TERCER ELEMENTO DE LA DINÁMICA DEL CONFLICTO
El conflicto es dinámico también, en virtud de los niveles de interacción conflictual, entendida, según David Singer “como un acto, que puede ser interpretado como causa de otro…vale decir, que el primer acto provoca, produce u ocasiona el segundo”. McClelland y Hoggard delinearon tres tipos de interacción: cooperación, participación y conflicto; y posteriormente Mansbach y Vasquez describen tres aspectos o variables de la interacción que permiten explicar los fenómenos de cooperación tanto como los de conflicto: 1. Acuerdo/Desacuerdo; 2. Realización de actos positivos/Realización de actos negativos; y 3. Amistosidad/Hostilidad.
“El hecho teórico que llevo a la postulación de
estos tres aspectos o variables de la interacción fue el descubrimiento de que
la dinámica de la cooperación tiende a ser una función de
características relacionadas con los TEMAS y OBJETIVOS en conflicto,
mientras que la dinámica del conflicto tiende a estar en función de
características relacionadas con los actores”, señala Entelman.
“Es claro que las últimas dos variables tienen que
ver con las actitudes y la conducta de los actores, mientras que la primera se
vincula con los temas y objetivos en la obtención de acuerdos o generación de
desacuerdos”.
“Este carácter multidimensional de la interacción
permite comprender que no debe visualizarse la intensificación o moderación de
la conducta interactiva en uno solo de los tres niveles. La espiral que
representa el ascenso o descenso de la conducta requiere que las tres variables
se muevan en una misma dirección realimentándose recíprocamente…dada una
continuidad de desacuerdos, se produce un intercambio de actos negativos y un
aumento de la hostilidad. Para revertir un proceso de escalada en que las tres
variables se mueven en el mismo sentido, es indispensable producir un cambio de
dirección al menos en una de ellas (…) la crisis de los misiles cubanos en 1962
fue un ejemplo típico de desescalada de un conflicto, a niveles más bajos de
intensidad, mediante el intercambio de actos positivos sobre temas ajenos a las
especificas metas del conflicto conceto”.
Es importante anotar que “La escalada y desescalada
se dan como modificaciones de la intensidad de la conducta conflictiva dentro
de una relación socia que por ser tal, es reciproca. En este sentido, el
análisis de la escalada y de la desescalada esta conceptualmente vinculado con
las nociones de intensidad e interacción”.
Por tanto, desde la noción de intensidad, en la que
la que “producida una escalada del conflicto, la contraparte, generalmente se ve obligada a
responder con una conducta de magnitud mayor”…y para poder revertir dicho
conflicto, la única forma de desescalarlo es no responder con una conducta de
magnitud mayor… pues como se mencionó, “una respuesta con intensidad mayor
genera a su vez el circulo de provocar en el otro, autor de la escalada
originaria, una nueva reacción de ascenso de la conducta”; y, desde la noción
de interacción, es posible disminuir la hostilidad si se realizan actos positivos
o una reducción de los actos negativos.
En virtud de lo anterior, para revertir la
escalada, sin la necesidad de la intervención de un tercero, se requiere de gestos
unilaterales, bien sean desde la intensidad de la conducta conflictiva o desde
la interacción conflictual; desde la intensidad…no respondiendo con una
conducta de mayor magnitud; o desde la interacción…realizando actos positivos o
reduciendo los actos negativos.
En consecuencia, es el guiarse por un bien
colectivo ontológicamente superior en la perspectiva de largo plazo el que da
origen a esos gestos unilaterales, desde el elemento intensidad, pues, “cuando se ve una situación
determinada en el largo plazo…cambian de proporción los problemas (…) Unos que
en el momento se ven como grandes problemas, solo son pequeños inconvenientes
desde una óptica de largo plazo”, y por otro lado, “el intercambio de actos
positivos entre los actores sobre temas ajenos al conflicto”, son los que
posibilitan revertir la escalada.
sábado, 2 de marzo de 2024
FASES, “LATENTE” Y DE “RUPTURA DE LA RELACIÓN”, DEL CONFLICTO
Tal como se señaló, “el
conflicto está latente cuando todavía no ha aflorado de manera explícita para
ambas partes, y solo se expresa en forma de tensión, incomodidad o malestar.
Una vez se identifica que este malestar se debe a una contradicción, una
disonancia o un enfrentamiento, deja su estado de latencia para manifestarse
como tal conflicto” se señala en el documento visión y sociedad de la Escuela
de derechos humanos de la UCC Ibagué.
En tal virtud, es que se afirma, que no todos los
conflictos en estado latente acaban explotando; sin embargo, es importante mencionar
que los conflictos latentes desgastan mucho la relación, la dificultan y
generan mucha tensión, según se constata en el link de la empresa española
“personas y soluciones” que presta el servicio de resolución de conflictos… y
colocan como ejemplo tipo de conflicto latente, un caso de familia:
El de
“un padre muy conservador y una hija muy alejada de estos valores. Aunque no
haya confrontación abierta entre ellos, la tensión se palpa cada vez que
se ven o se comunican. El conflicto latente es esa tensión desagradable
generada por el sentimiento de la hija de que su padre no le entiende y del padre
de que su hija no le respeta. En esta situación de latencia, cualquier palabra,
expresión o tono puede hacer estallar el conflicto. Será entonces cuando ambos
se refieran a la existencia de un conflicto manifiesto entre ellos. Es
importante valorar qué es lo que merece más la pena, si continuar esta incómoda
situación de fricción y correr el riesgo de que el conflicto explote
descontroladamente en cualquier momento, o abordarlo antes de manera serena y
controlada para que esto no ocurra y establecer claramente unas bases para que
esas diferencias fluyan con respeto y consideración mutuas”.
De otra parte, es importante señalar que, es
durante la fase del conflicto de “ruptura de la relación” que se requiere la
intervención de un tercero, afirma María
del Rosario Torres, en el curso de negociación estratégica desarrollado el
pasado mes de noviembre, lo cual significa que está en manos de los actores evitar que el conflicto
escale hasta la fase de ruptura, si se realizan unilateralmente actos positivos
o se dejan de realizar actos negativos para que disminuya la hostilidad del
conflicto.
Y esto es, precisamente, lo
que configura el tercer elemento de la dinámica de conflictos: la “interacción
conflictual”, al lado de los otros dos elementos del conflicto ya analizados, el
de las fases y el de la intensidad, y el cual desarrollaremos en detalle
posteriormente.
Por ahora, resaltamos que los gestos unilaterales,
en los conflictos de la esfera privada, se dan cuando una de las partes elige realizar
una protección deficiente de sus propios derechos individuales para garantizar
un bien colectivo superior… de esta manera se trasciende el ego…ismo, que es la
manifestación más baja del espíritu, según lo plantea Stephen Covey, para
iniciar el ascenso espiritual, y “experimentar lo específicamente espiritual
que hay en el hombre… que es más excelente que el éxito y más reconfortante que
la simple felicidad”, según lo establece teólogo brasilero Leonardo Boff.
domingo, 18 de febrero de 2024
DINÁMICA DEL CONFLICTO-INTENSIDAD
De conformidad con lo establecido por Remo Entelman,” el conflicto es un proceso dinámico, sujeto a la permanente alteración de todos sus elementos. A medida que se desarrolla cambian las percepciones de los actores, en sus imágenes del adversario y del problema (…) y toman nuevas decisiones estratégicas sobre el uso de recursos (…) que utilizan para procurar sus objetivos” y que van reconfigurando el proceso…tercer elemento del conflicto.
Ahora bien, como es dinámico, tiene
varias fases; diferentes grados de intensidad; y diferentes niveles de interacción.
En primer lugar, respecto de las fases, María del Rosario Torres, en el curso
de negociación estratégica, señala que existen 4 fases, a saber: inexistente,
incipiente, latente y manifiesto.
“El conflicto está latente
cuando todavía no ha aflorado de manera explícita para ambas partes, y solo se expresa
en forma de tensión, incomodidad o malestar. Una vez se identifica que este
malestar se debe a una contradicción, una disonancia o un enfrentamiento, deja
su estado de latencia para manifestarse como tal conflicto” se señala en el
documento visión y sociedad de la Escuela de derechos humanos de la UCC Ibagué.
“La
gestión de los conflictos latentes es determinante porque cuanto antes
iniciemos su gestión, más efectiva será y mejores resultados tendrá. Por eso es
tan importante ponerse manos a la obra cuando el conflicto es todavía latente y
aún no ha dado del todo la cara”, vale decir, no se ha tornado manifiesto.
En
el conflicto latente, se afirma en el documento reseñado, las partes aceptan
que tienen pretensiones incompatibles, a diferencia del conflicto incipiente en
el que las partes no tienen conciencia de la causa de la divergencia, y en la
fase inexistente las relaciones entre las partes es cooperativa.
En segundo lugar, ya
manifiesto, el conflicto, aparece entonces la intensidad en sus diferentes grados,
la cual puede escalar hasta explotar en violencia. Estos grados van desde
la discusión, polarización, segregación, ruptura de la comunicación, hasta su
intensidad final en que se vuelve violento y destructivo.
Ahora bien, señala
Entelman, llamamos escalada o escalamiento “a un movimiento hacia niveles de
mayor intensidad de la conducta conflictiva, e inversamente la desescalada o el
desescalamiento es un desplazamiento hacia niveles más bajos de intensidad(…) la
escalada y la desescalada se dan como modificaciones de la intensidad de los
recursos de poder utilizados por los actores en busca de sus objetivos (…) y es
posible intuir la diferencia de intensidad que supone el uso de distintos
recursos…por ejemplo, en el caso de un conflicto internacional…es más intenso
estacionar fuerzas que romper relaciones, y romperlas es mas intenso que
retirar un embajador, y esta actitud es más intensa que llamar al propio
embajador; a su vez, en conflictos entre particulares, es más intenso iniciar
una acción penal que un juicio civil, y la acción civil es más intensa que la
amenaza de iniciar acciones judiciales,
y así sucesivamente”.
Así mismo “una vez se ha iniciado
una acción conflictiva, los actos producidos por una de las partes tienden a
producir en la otra cambios que fomentan el escalamiento, esto origina lo que se
llama la Ley empírica del desarrollo del conflicto…producida una escalada, un
aumento de magnitud de la conducta conflictiva de una de las partes, la otra,
generalmente se ve obligada a responder con una conducta de magnitud mayor,
pues mantener su conducta anterior y soportar la escalada del adversario
supone, o un sometimiento a este o el fomento de su vocación de escalar(…) La
respuesta con intensidad mayor genera a su vez el circulo de provocar en el otro,
autor de la escalada originaria, una nueva reacción de ascenso de la conducta… La
gruera fría ofreció un dramático ejemplo de lo que se denomina un juego de escalada
(…) en tales condiciones, el desescalamiento solo puede intentarse con la
intervención de terceros”.
domingo, 4 de febrero de 2024
METODO HARVARD DE NEGOCIACION. Estructura del conflicto
Coloquialmente se afirma que el
conflicto está estructurado por tres P…Personas, Proceso y Problema. Según John
Paul Lederach, “la estructura de los conflictos es simple y está conformada por
la interacción de tres elementos fundamentales: personas, proceso y problema.
Cada persona viene con intereses y necesidades propias; estas necesidades se
reconocen en un proceso interactivo que, finalmente, desemboca en un problema
que queremos resolver”.
“Las personas son las partes en
conflicto, en quienes radica directamente la posibilidad de resolverlo; el
proceso, es la historia del conflicto. Es importante tener claros los
antecedentes, situaciones y percepciones que han dado origen al conflicto y
cómo se han ido transformando; y el problema es el asunto, motivo o
circunstancia que genera el conflicto”, según lo expresara la dra. María del
Rosario Torres en el curso de negociación estratégica celebrado el pasado mes
de noviembre.
Para Fisher y Ury el elemento persona
se puede analizar bajo tres ópticas, como son: la percepción, la emoción y la
comunicación.
Las percepciones son la forma como se interpreta el mundo, lo
cual se realiza a través de paradigmas…que son un “marco de referencia, un
esquema mental…para comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad que
dan origen a nuestras actitudes y comportamientos. Los paradigmas, pues,
determinan los pensamientos, los sentimientos, las actitudes, los hábitos y
actos de las personas”, afirma Stephen Covey. Por ejemplo: “si tengo el
paradigma de que los seres humanos deben ser íntegros y rectos, y me encuentro
frente a la posibilidad de obtener un importante beneficio personal mediante
engaños a alguien, sentiré la inclinación a no engañarlo porque si lo hiciera
lesionaría mi integridad y mi rectitud”, afirma Pérez Mercado.
Por su parte, la emoción…reflejada en
los estilos de comportamiento DISC, según lo expresara la dra. María del
Rosario Torres, que categoriza a las personas en cuatro perfiles:
Dominante (D), Influyente (I), Servicial (S) y Concienzudo (C). Cuyas
características principales son:
D=
Dominante (Colérico). Color: Amarillo. Versión pájaro: CONDOR. Fortaleza:
enérgico, determinado. Debilidad: mandón, agresivo;
I=Influyente (Sanguíneo). Color: Rojo. Versión
pájaro: LORO. Fortaleza: entusiasta, amigable. Debilidad: desatento a los
detalles, desorganizado;
S=Servicial
(Flemático). Color: azul. Versión pájaro: PALOMA. Fortaleza: compasivo, buen
escucha, bueno trabajo en equipo. Debilidad: tímido, lento;
C= Concienzudo (Melancólico). Color:
verde. Versión pájaro: BUHO. Fortaleza= preciso,
analítico. Debilidad= preocupón, escéptico.
Y la comunicación, como tercera óptica
para analizar el elemento persona, está relacionada directamente con la
confianza, señala el Sócrates americano. La comunicación defensiva proviene de
situaciones de poca confianza; en la comunicación respetuosa hay un nivel medio
de confianza; y la comunicación empática, caracterizada por un nivel de alta
confianza y hablar con claridad. Adicionalmente, quien le da sentido a la
comunicación es el que escucha, continúa señalando Covey, afirmando que existen
cinco niveles de escucha: fingir, ignorar, escucha selectiva, escucha atenta, y
la escucha empática, como el nivel más alto de escucha.
Por su parte el proceso, comenta la
dra. María del Rosario, es el “COMO… ¿Cómo se originó el conflicto?; ¿Cuál es
la situación real o aparente que inició el conflicto?; ¿Cuáles acontecimientos
críticos intensificaron/aceleran la dinámica del conflicto?; y ¿Cómo se ha
tratado el conflicto (estrategias)?”. En otras palabras cual comportamiento
realizaron o dejaron de realizar, algunas de las partes, que favoreció la
emergencia y el escalamiento del conflicto.
Y finalmente, “el problema es el QUE…
¿Qué le preocupa a cada parte y qué propone para resolverlo?; ¿Cuáles son los
intereses y las necesidades de cada uno?; ¿Qué intereses y necesidades
comparten las partes?; y ¿Cuáles son las diferencias y valores esenciales que
los separan?”
“Al reconocer esta estructura se
sugiere empezar en orden: primero, es necesario identificar a las personas y
sus intereses; luego, indagar en los detalles del proceso y, finalmente,
comprometerse en la resolución del problema tomando distancia de los propios
intereses y valores para evaluarlos”, plantea Fisher y Ury.
domingo, 21 de enero de 2024
METODO HARVARD DE NEGOCIACION. Representación del conflicto
Esta iniciativa procedente de la
escuela de leyes de la universidad de Harvard surge como un intento para
cambiar la forma tradicional como las personas, entidades y naciones resuelven
sus disputas basada en posiciones, por un nuevo esquema sustentado en intereses,
necesidades o verdaderas razones del conflicto.
Como es una metodología de
resolución o de administración de conflictos, en una forma creativa y
constructiva, precisa entender el conflicto “como una construcción social, una
creación humana, con posibilidades de ser conducido, transformado y superado
por las mismas partes, con o sin ayuda de terceros, y que expresa una
insatisfacción o desacuerdo sobre cosas diversas”, según lo expresara la dra.
María del Rosario Torres en el curso de negociación estratégica celebrado el
pasado mes de noviembre.
De lo anterior podemos decir que
el conflicto es diferente a la violencia, porque aquel se presenta por la
simple interacción humana donde surgen insatisfacciones, desacuerdos,
problemas, percepciones diferentes, discusiones, discordias, disputas; mientras
que la violencia, es consecuencia de un conflicto mal manejado, un conflicto
que ha escalado, pasando por la polarización, la ruptura de la comunicación, el
ejercicio violento, y en su fase de destrucción, hasta la eliminación del
oponente.
De manera que, es nuestro
comportamiento, en una situación determinada, el que facilita el escalamiento o
el desescalamiento del conflicto…por lo tanto, si no somos vigilantes de
nuestro actuar cotidiano, provocaremos la escalada del conflicto, con las
posturas polarizantes, que son el pan diario de cada día, aquí y en la
conchinchina, por ejemplo, o con la distancia emocional intensa que se adopta, y/o
con la ruptura de la comunicación con familiares, amigos y compañeros de
trabajo.
En consecuencia, es crucial que
nos demos cuenta de que con nuestro proceder cotidiano o somos constructores de
convivencia pacifica o estimuladores de escalamiento de conflictos…ese darnos
cuenta es lo que se denomina técnicamente la representación del conflicto…y si
no me doy cuenta…soy vulnerable al conflicto…y el primer paso de la prevención
es la representación del conflicto. Por tanto, si quiero prevenir la
contaminación en mi nicho afectivo familiar o en mi ámbito laboral, debo ser
muy cuidadoso para que mis comportamientos no estimulen el escalamiento del
conflicto.
Pero, cuidar mis comportamientos,
implica el enorme desafío de conocer y reconocer la emocionalidad humana, para
gobernar mis emociones y comprender la emocionalidad comprometida del otro. Y
adicional a esta gran dificultad, como somos analfabetas afectivos por virtud
de la cultura, que ha relegado el afecto al cuarto de san alejo, exhibimos una
gran incapacidad y torpeza para manejar las pasiones humanas y por ende para
manejar los conflictos…porque dicho analfabetismo es el caldo de cultivo que
origina el escalamiento del conflicto en el quehacer cotidiano. Para ofrecer
algunos elementos que nos permitan aproximarnos a esta compleja dimensión
emocional, desarrollaremos más adelante los estilos de comportamiento DISC que
categoriza a las personas en cuatro perfiles: Dominante (D), Influyente (I),
Servicial (S) y Concienzudo (C).
Sin embargo, de manera
pragmática, tener la perspectiva del sentido del largo plazo, es una de las
mayores habilidades que debe ostentar quien opta por la convivencia pacífica. En
efecto, “cuando se ve una situación determinada en el largo plazo…cambian de
proporción los problemas (…) Unos que en el momento se ven como grandes
problemas, solo son pequeños inconvenientes desde una óptica de largo plazo”,
así lo señala José Ignacio Tobón en su libro, cuando describe el método Harvard
de negociación.
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